Пути развития управляющей компании
- Журнал «Commercial Real Estate»
- 21 марта 2012 год
Приоритетные цели
У операторов, обслуживающих недвижимость, существует великое множество различных стратегий развития. Но можно попытаться классифицировать их, исходя из различий в целях. Такими целями могут быть:
- Обслуживание собственных объектов недвижимости холдинга, к которому относится компания-оператор, в целях сохранения оперативного контроля над своими объектами или, как принято считать, для снижения стоимости подобного обслуживания.
- Обслуживание объектов недвижимости различных собственников на открытом рынке в качестве отдельного вида бизнеса.
При этом выбор стратегии дальнейшего развития компании может зависеть не только и не столько от поставленных задач, но и от некоторых других факторов. Например, от географии присутствия на рынке подобных услуг.
Стратегическая необходимость
На сегодняшний день всех операторов, предоставляющих какие-либо услуги населению, можно подразделить на четыре основные группы:
- Локальный оператор. Это оператор, работающий только в своем регионе, планирующий расширение не за счет других регионов, а за счет укрепления позиций в точке своего присутствия.
- Региональный оператор работает в нескольких регионах (обычно от 2 до 10). Расширяет свой сервис либо благодаря процессному подходу, либо имея надежных квалифицированных партнеров и специалистов на местах.
- Национальный оператор предоставляет свой сервис примерно на 1/3 территории страны присутствия. Расширяет свой сервис за счет процессному подходу и развитию франчайзинга.
- Международный оператор предоставляет свой сервис в нескольких странах. Расширяет свой сервис благодаря процессному подходу, франчайзингу и международной кооперации.
Может показаться странным, но далеко не всегда локальные и региональные компании стремятся стать национальными или международными операторами. Данный уровень развития бизнеса предполагает слишком существенную глубину его планирования, более длительный инвестиционный период и значительную ответственность при принятии стратегических решений. Груз таких задач далеко не всем по душе.
Зачастую выбор стратегии постоянного роста не диктуется желанием повышать влияние и доходы, а является, скорее, вынужденной мерой. В обстановке, когда другие операторы стремятся к расширению и увеличению, отсутствие собственного роста может привести к гибели компании. Эти причины подталкивают компании к объединению. Таким образом, получается, что стратегия укрупнения на развивающемся рынке управления недвижимостью – это стратегия выживания.
Примеры можно найти в разных отраслях. Например, в сфере продажа бытовой техники. Долгое время на столичном рынке правили несколько операторов. После нескольких слияний и поглощений ими стали «М-Видео», «Техносила», «МИР». Они были сильными локальными операторами и конкурировали за долю на Московском рынке. Но на рынок Москвы пришел «Эльдорадо» и сильно сместил баланс сил в свою пользу. Он был региональным (а, может быть, и национальным) оператором и масштабами своего бизнеса доставил немало проблем локальным операторам. Но стоило прийти на российский и, соответственно, московский рынок компании «Медиамаркт», как баланс опять сместился, поскольку последний являлся мощным международным оператором. Вполне возможно, что в будущем появятся и другие международные операторы, а оставшиеся мелкие либо объединятся, либо исчезнут с рынка.
В управлении недвижимостью до такого еще далеко, но отрицать возможность развития событий по аналогичному сценарию нельзя. Вся загвоздка в своевременном уровне потребления услуг отрасли. Существующий рынок узок, но его неизбежное качественное расширение за счет повышения просвещенности потребителей и, соответственно, повышения спроса на услуги, вызовет серьезную борьбу за потребителя. Масштаб бизнеса будет, наряду с качеством и ассортиментной политикой, играть важнейшую роль.